[COVER STORY #03] J&J Group : Construire sans se raconter

> Vicky Seebarrun (CEO) : Parcours d'un Builder > De la menuiserie à un groupe intégré, le parcours du CEO de J&J Group met en lumière une constante du secteur : la valeur ne se dit pas, elle se livre. Et se vérifie, chantier après chantier.

Un père tailleur de diamants. Une mère qui tranche. Un gamin de Cité l’Oiseau qui ne discute pas et qui fait ce qu’il y a à faire. Trente ans plus tard, Vicky Seebarrun dirige J&J Group : Rs 500 millions de chiffre d’affaires, près de 400 collaborateurs, des chantiers à travers l’île. Et pourtant, rien n’a vraiment changé dans la méthode — ni dans l’homme. Quand on lui demande s’il a réussi, il répond qu’il n’a pas l’impression d’avoir fait des choses extraordinaires. C’est peut-être là que tout commence.

La journée commence avant les autres… Pour Vicky Seebarrun, elle ne se mesure pas en horaires, mais en enchaînements : un chantier à inspecter, une équipe à coordonner, une décision à trancher. D’un site à l’autre, à travers le pays, il suit les opérations au plus près, avant de terminer, tard, dans les nouveaux locaux de J&J. Bien avant que les équipes ne prennent pleinement possession des chantiers ou de l’atelier de Valentina, dans la zone industrielle de Phoenix, les premières décisions sont déjà prises et transmises.

Rien n’est laissé au hasard. Vicky Seebarrun ne dirige pas dans le bruit, mais dans la précision. Le planning, chez lui, relève presque d’une partition : tout est anticipé, ordonné, ajusté en amont. Certes, rien n’est spectaculaire, et pourtant tout se joue là, dans cette capacité à voir avant que les choses ne prennent forme. Chez lui, la construction ne commence ni dans l’agitation du chantier ni dans les premiers coups de pelles ou de marteau, mais avec l’organisation. Une discipline qui ne s’est pas construite ici.

Aux origines de la discipline

Elle prend racine bien plus tôt. Du côté de Floréal, dans la cité ouvrière de Cité l’Oiseau, où Vicky Seebarrun, Vic pour les intimes, a grandi. Là où on ne choisit pas vraiment sa voie : on s’adapte à ce qui s’impose. Son père, Dev, tailleur de diamant, enchaîne les activités pour faire vivre la famille — maçonnerie et menu travaux— et le jeune Vicky l’accompagne, souvent le dimanche, comme apprenti improvisé. Sa mère, Shoba, impose une ligne simple et sans détour : travailler les week-ends pour continuer à aller à l’école en semaine. « Même si je détestais apprendre, je le faisais sans broncher. À vrai dire, je ne réfléchissais pas trop, je faisais ce qu’il fallait faire », raconte le chef d’entreprise.

Pas de répit non plus pendant les vacances scolaires pour celui qui fréquentait alors le Mauritius College à Curepipe. Lavage de voitures, jardinage, vente de fruits ou de « pain curry » devant l’usine de Floréal Knitwear… Il touche à tout. Et l’année suivante se répétera comme l’autre. Pendant que d’autres racontent leurs sorties et prouesses sur les terrains de jeu, lui accumule des heures de travail. « C’était dur », dira-t-il plus tard, sans dramatisation. Ce qui frappe, rétrospectivement, n’est pas la difficulté en elle-même, mais ce sens de l’effort sans la moindre plainte, ni apitoiement. Juste quelques mots qui laissent deviner que ce rapport au travail, forgé dans la contrainte, Vicky Seebarrun a réalisé qu’il l’avait, presque inconsciemment, converti en un avantage, comme une force décisive.

Malgré son aversion pour les études, celles-ci lui ouvriront quand même la porte de son destin. Sa mère reste réaliste. Elle est consciente que ses résultats scolaires ne sont pas suffisants pour ouvrir d’autres voies ; ce sera la menuiserie. « To bizin alle fer technique », tranche-t-elle. À l’époque, l’hôtellerie l’attire, mais le choix ne lui appartient pas vraiment. Il s’y plie, sans résistance apparente, avec cette capacité précoce à accepter ce qui s’impose, et surtout à en tirer quelque chose.

La formation suivie à Sir Kher Jagatsingh Training Centre lui donne une base technique solide. Il s’y plaît également, décroche son diplôme et entre rapidement sur le marché du travail. Ses qualités — précision, efficacité, sens du détail — sont remarquées lors de son passage au sein de deux entreprises et sur plusieurs chantiers d’envergure, dont le Labourdonnais Hotel, dont il garde un souvenir certain. « Cela m’arrive souvent d’y aller pour déjeuner, parce que c’est un lieu où j’ai appris les rudiments du métier », dit-il.

Deux années suffisent pour qu’il envisage autre chose. En 1998, à 21 ans, il décide de se mettre à son compte. Le capital est limité : Rs 5 000, complétés par des équipements acquis grâce à la garantie d’un ami, Deepak Jugessur — aujourd’hui Bank Manager. Le geste est moins calculé que nécessaire. Il ne s’agit pas de saisir une opportunité, mais de créer un espace pour exister professionnellement.

L’école du terrain

Les débuts se font sans stratégie formalisée. Le marketing, au sens classique, lui est étranger. Au final, il s’en tient à une équation simple : produire un travail de qualité et respecter les délais. « Je n’avais pas de plan, pas de stratégie. Je voulais juste travailler, bien faire… Pour moi, si je respectais mes engagements, les délais et la qualité promise, le reste allait suivre. Les gens vont me faire confiance. Je n’avais donc pas droit à l’erreur. »

Cette exigence l’amène à prolonger ses journées, à travailler le soir pour tenir des engagements pris parfois avec une forme d’audace inconsciente. Le bouche-à-oreille devient progressivement son principal vecteur de développement. Dans un environnement où la réputation circule vite et où l’erreur se paie immédiatement, cette rigueur finit par produire ses effets. C’est dans ce contexte qu’intervient une rencontre anodine, notamment lors d’une livraison assurée par son camionneur, Nikhil. Il fait la connaissance de Veeramootoo Soopaya, menuisier reconnu et passionné de mobilier ancien. L’échange, d’abord banal, se prolonge autour d’un thé. Le vieil homme lui propose un espace à l’étage de son atelier à Forest-Side. Vicky accepte. Le cadre change, les perspectives aussi.

Peu de temps après, il obtient un premier contrat d’envergure : quarante bureaux à livrer en moins d’une semaine pour la clinique Darné, en pleine rénovation à Floréal. Il relève le défi. L’épisode marque un premier tournant, non pas tant par son ampleur, mais par ce qu’il révèle : une capacité à absorber la pression et à livrer dans des conditions contraignantes.

« Je n’ai jamais su pourquoi M. d’Argent m’avait fait confiance. Mais dans ma tête, je savais que je devais assurer à 100%. »

Cependant, ce moment fondateur se double d’un épisode plus déstabilisant. Alors qu’il commence à trouver ses repères, son bienfaiteur lui demande de partir : « Finn ler pou ou ale… ». Le choc est brutal.

« Qu’ai-je fait de mal ? », demanda-t-il. La réponse tombe, sèche, laconique :

- « Ou ler finn arriver. »

C’est bien plus tard qu’il lui viendra une lecture différente de cet épisode, qui ressemblait davantage à une forme de passage vers l’avant. Une invitation à poursuivre seul que Vicky interprète aujourd’hui comme une opportunité, une bénédiction, selon ses mots. « Des années après, j’ai finalement compris ce qui s’était passé. J’avais les larmes aux yeux quand je suis parti. Je me suis posé beaucoup de questions pendant des années sur le pourquoi de cette décision… qu’il était temps de voler de mes propres ailes et d’assumer pleinement mon potentiel d’entrepreneur. »

Naissance J&J Group

De retour à Floréal, il reprend son activité. Les contrats s’enchaînent progressivement. À ce stade, il ne parle pas encore de croissance. Il travaille, répond aux sollicitations, construit une réputation sans la nommer. Une trajectoire se dessine, presque à son insu, comme si les étapes s’imposaient d’elles-mêmes. « Tout s’est joué sur le bouche-à-oreille, chaque client me recommandait à un autre », confie-t-il.

La structuration de l’entreprise intervient en 2005 avec la création de J&J Group Ltd, initialement fondée avec son oncle, James. Le nom, conservé après le retrait de ce dernier, prend une autre signification : il renvoie désormais à ses deux fils, Taarvesh et Bhavish. Ce changement, discret, dit quelque chose de l’évolution de l’entreprise. Elle n’est plus le gagne-pain familial ; elle devient un cadre de projection qui s’inscrit dans le temps long.

Les années suivantes sont marquées par une expansion progressive des moyens et des ressources. De Floréal à Castel, où il transforme la maison de sa grand-mère en atelier, puis à Vacoas, avant de s’installer durablement dans la zone industrielle de Phoenix en 2010, chaque déplacement correspond à une saturation de l’espace précédent. L’activité croît, les volumes augmentent, la complexité aussi. À ce stade, J&J n’est plus un atelier élargi ; c’est une structure en voie d’industrialisation. Des projets à la Banque de Maurice, dans des succursales de la SBM ou de la MPCB, jusqu’à des interventions dans des sites plus sensibles comme la prison de Melrose. Cela, et en grande partie, grâce à Eshan Chady, fondateur et patron de Hyvec Partners et également figure très connue dans le BTP et l’immobilier mauricien.

Maîtrise

Le véritable changement de dimension intervient quelques six ans plus tard, presque par suggestion. Un architecte lui fait remarquer qu’il a tout ce qu’il faut pour passer à un niveau supérieur — adopter une posture de « builder », car J&J avait entre-temps développé d’autres pôles d’activités sous son ombrelle : menuiserie, plomberie, électrique, pose de carrelage, métallurgie. L’idée le tente. Quelques mois plus tard, J&J livre sa première maison clé en main à Coromandel. Le projet est achevé en huit mois — en avance sur le calendrier. Le client, surpris, confie même la gestion du bien à l’entreprise en attendant son installation. Ce premier essai valide une intuition : les compétences accumulées peuvent être intégrées dans une offre globale, à condition de maîtriser l’ensemble de la chaîne.

À partir de là, le positionnement évolue. J&J intervient sur des projets de plus en plus variés — villas haut de gamme, ensembles résidentiels et autres programmes d’appartements. Cette montée en gamme s’accompagne d’une exigence accrue vis-à-vis des délais. La planification devient une fonction centrale. Des projets sont livrés en avance, parfois dans des délais que d’autres jugeraient irréalistes.

Dans cette trajectoire, un équilibre s’impose progressivement — celui que Vicky Seebarrun n’aurait pas construit seul.

Leadership discret

Le rôle de son épouse, Neetoo Seebarrun, est déterminant. Issue elle aussi d’un milieu modeste — Mahébourg, une famille qui vit de la vente de dholl puri — elle partage la même culture du travail. Ce dénominateur commun ne relève pas du hasard. Elle rejoint progressivement l’entreprise après une première expérience dans le commerce, et prend en charge l’ensemble des fonctions administratives et financières — gestion du cash flow, suivi des permis, organisation interne. « Elle maîtrise tout », reconnaît Vicky Seebarrun, conscient de l’équilibre que cela a instauré.

— Neetoo, épouse et bras droit du patron de J&J Group

« Quand je l’ai rejoint dans l’entreprise, j’ai vu tout de suite qu’il portait énormément sur ses épaules. Il fallait surtout agir comme un support sur lequel il pouvait compter », explique Neetoo Seebarrun, « chacun connaît son rôle, mais on reste très impliqués tous les deux. Il y a beaucoup de confiance, et surtout une grande exigence dans ce que nous faisons. Vicky ne lâche jamais. Même quand c’est difficile, il garde le cap. Parfois il doute, comme tout le monde, mais il ne pas. »

En une décennie, la composition des équipes se transforme profondément. Alors qu’en 2010 l’entreprise compte majoritairement des travailleurs mauriciens, la tendance s’inverse progressivement. Aujourd’hui, la grande majorité des effectifs provient de l’étranger — Népal, Inde, Bangladesh, Sri Lanka, Madagascar. Cette évolution n’est pas le fruit d’un choix idéologique, mais d’une contrainte. Le déficit de main-d’œuvre qualifiée, la mobilité des travailleurs locaux et l’absence de relève structurée créent un vide que nombre d’entreprises doivent combler pour maintenir leur activité.

La gestion de cette diversité constitue un défi permanent (voir interview plus loin). Au-delà des questions administratives, il faut composer avec des différences culturelles, des modes de communication et des niveaux de formation hétérogènes. Vicky Seebarrun s’implique directement dans le recrutement, n’hésitant pas à se rendre sur place — parfois dans les fins fonds de l’Inde ou du Bangladesh — pour sélectionner les travailleurs.

« Je l’ai fait et je continue à le faire parce qu’avec le temps, les erreurs du passé et les contre-coups m’ont appris bien des choses sur la main-d’œuvre que l’on importe. On ne peut pas s’en passer si l’on veut avancer », résume-t-il, « la construction reste un secteur à forte intensité de risque, où la stabilité est toujours relative. En une fraction de seconde, on peut se retrouver dix ans en arrière. Il faut tout prévoir, tout anticiper. Il faut vous entourer de personnes compétentes, dévouées. »

Transmission

Face à ces contraintes, J&J amorce une diversification progressive. L’entreprise développe sa propre chaîne d’approvisionnement, afin de sécuriser ses coûts et ses délais. Elle s’engage également dans des projets immobiliers, dont un programme d’appartements à Quatre-Bornes destiné à des First Time Buyers. L’initiative répond à une double logique : s’adapter à l’évolution du marché tout en proposant une alternative dans un contexte où l’accès à la propriété ne relève pas d’une sinécure.

La question de la transmission se pose désormais de manière explicite. Ses deux fils, l’un orienté vers l’architecture, l’autre vers les fonctions administratives et financières, s’impliquent progressivement dans l’entreprise. Le fondateur de J&J évoque, sans insistance, l’idée d’une semi-retraite à court terme. Non comme un retrait, mais comme une transition. « Mes enfants voient déjà plus loin que moi. Ils peuvent être impatients, comme toute nouvelle génération, mais il est certain qu’ils feront mieux que moi. Moi, j’ai appris seul, sur le terrain. Eux ont grandi avec moi, sur les chantiers, et ont aujourd’hui une vision différente, avec des perspectives nouvelles », avoute-t-il.

L’atypique…

Au fond, qu’est-ce qui distingue Vicky Seebarrun ? Pas la chance. Pas le réseau. Pas une vision surthéorisée. Juste cette capacité rare à rester le même homme avec la même exigence. Le même rapport au travail. La même constance.

« Je n’ai pas l’impression d’avoir fait des choses extraordinaires. » C’est peut-être ça, le vrai capital de J&J. Cette manière de construire sans se raconter; d’avancer sans se mettre en scène. Sans fioritures.

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